我過去曾在OLED的科技產業公司擔任過人資主管，也許你還不太清楚這項產品是什麼，但若我提到Galaxy monitor，你一定不太陌生了，但若我告訴您，大約在2005年前後，台灣曾經是全球前三大的OLED研發＋製造基地，你應該就很意外了吧！
當時我任職這間公司，曾是台灣AMOLED發展的全球前三大，即使是三星，每年都會不定時派員到這裡取經開會，我想當年公司內的主管可能很沒在意將三星這毎客戶，但共同參與過business meeting的則一認同這間公司追根究底及自我要求的精神；當時SONY及三星是較常出現在公司的兩間國際大廠商，但比起SONY，不少人更認為三星有可能成為未來的新主人。
甄妮的老板希望能加強KPI的執行展開成效，因此決定透過外部協助，找了資深的的管理顧問公司導入平衡計分卡，這項工程看來動員的資源不小，而總經理也將此專案放置在總經理室，由他親自督導，甄妮的角色則為充份配合顧問的需求，定期參與會議。
衹是在導入的過程中，甄妮發現，大家私下抱怨連連，除了產生很多待釐清的電子文件，開會討論的過程也很難將這些議題全然落地。
最近一位醫療集團的董事長在互動時告訴我，有件事令他很困擾，醫療產業內的管理層幾乎都是醫療專業下的內升或內部轉調職任，但當醫療服務某些區塊已逐漸形成服務業的同時，人力資源管理就日益突顯它的重要性，但我們試了好多次，外聘重要的管理主管陣亡率都相當高，有什麼辦法在選才上提高留用率呢？
分享個經驗～
前幾天我們團隊去一間新竹半導體公司進行聯合提案, 這間公司總經理相當重視, 因此親自壓陣, 原因在於過去他們不定期辦了一些訓練課程, 但一直沒有看到很具體的效果,
因為我們在業界都有相當豐富的歷練, 而且也都在進行組織管理再造的工程, 過程中心血來潮，而這次的ｍｅｅｔｉｎｇ形成了很有信任的成果，確定專案立即推動，我想以下這個觀點佔有一定的份量，在此分享～
Jennifer觀察到，隨著環境變化愈來愈快，內部主管與同仁們普遍有著「每天總是窮忙，卻又不確定為何而忙，明天到底在哪？」的爭扎。而隨著日子一天天的過去，似乎也存在著二代對接班的不確定性，雖然身為人力資源主管，卻也一直提不起勇氣和自己的老板詢問家族的接班狀況，倒是，Jennifer在幾次的經營月會上，不衹一次聽到老總常把「組織變革」這四個字提出來和公司的營運績效一起討論，但往往的，主管們你一言，我一句，經營月會衹要帶到這個議題，就好像一群公牛在漫無邊際的草原上相互追逐，卻見不到明確的成果。
Jennifer常問自己，自己身為HR Head，到底變革應該從何著手？這次Jennifer又鼓起勇氣，趁著同仁下班後，附近空無一人時，打了電話給顧問。
年底又是要設定KPI的季節，大家一定都有這樣的經驗，多數公司，已經把這個活動（其實嚴格來說，根本就是PI設定活動）
搞得成為形式主義。多數同仁都是為了交差了事，這個每年都要辦理的活動，到底要怎麼運作才能更有效率？
創新變革 (0)