KC的戰略人資大小事

Jennifer觀察到，隨著環境變化愈來愈快，內部主管與同仁們普遍有著「每天總是窮忙，卻又不確定為何而忙，明天到底在哪？」的爭扎。而隨著日子一天天的過去，似乎也存在著二代對接班的不確定性，雖然身為人力資源主管，卻也一直提不起勇氣和自己的老板詢問家族的接班狀況，倒是，Jennifer在幾次的經營月會上，不衹一次聽到老總常把「組織變革」這四個字提出來和公司的營運績效一起討論，但往往的，主管們你一言，我一句，經營月會衹要帶到這個議題，就好像一群公牛在漫無邊際的草原上相互追逐，卻見不到明確的成果。

Jennifer常問自己，自己身為HR Head，到底變革應該從何著手？這次Jennifer又鼓起勇氣，趁著同仁下班後，附近空無一人時，打了電話給顧問。

Jennifer: 「Hello，顧問，好久不見呢！」

顧問:「Hi，Jennifer，你好啊，什麼風把妳吹來了？最近颱風不都轉向日本了嗎？哈哈！」

Jennifer:「吼！老師，不要開我玩笑啦，我是想請教你，對於最近常在談的組織變革，你有什麼看法？你也知道，公司一直以來在做OEM、ODM，但最近這段時間，似乎開始流行大數據，AI這類的議題，老總不衹一次在經營月會上提出這類的議題和經營績效一起討論，在打給你前，我看了公司的財報，其實公司已經連續三年毛利有下修的狀況吔，但管理成本卻又逐年的上升，這群主管在會議上，感覺起來又都是各自發言，每次衹要談到這個議題，就沒有結果。」Jennifer一口氣吐出心中的疑慮。

顧問:「嗯，這是個好問題，其實組織變革的議題相當大，不過你剛已經把問題有簡單的收斂了，這樣吧，我先傳個圖表給你，我們從這個圖表，來做個簡易的討論，如何？」

Jennifer:「我就知道老師您有辦法，問您就對了。」

幾分鐘後，顧問詢問Jennifer，你有看到我寄給你的圖表嗎？

「有的，老師」

這個荷包蛋圖表，我是整合李傑 老師的工業大數據一書及波特的價值鏈，我們來看看，黃色的部份，是不是早期我們在談的生產價值鏈架構？

　　這個架構（波特的價值鏈），其實到今日都還很符合我們日常的產品生產流程的經驗，對不？

也就是按理說，經過長期累月的養成，組織內部應已形成一套有價值的生產循環體系，這個體系，若能再透過數據的資料累記與分析，就能形成大數據，這些大數據若進一步能加以形成商業運用，也就是你看到的6C，就能夠產生更多的服務價值。

從荷包蛋來看，蛋黃就是核心區，就是5M（材料，機器，方法，測量，維護）；而蛋白就是6C+1M（連轡結，雲端，網路，內容，社群，客製化，最後加上5M的統合，也就是形成Model．

「那3S指的又是什麼？」Jennifer搶著問。

你會不會覺得我們在工作中時常都在救火，原因就是我們的習慣，未能將我們累積的知識與資源做有效的管理與運作，所以當再一次以不同型式形成問題之後，大家又開始手忙腳亂，這裡的3S，指的是我們如何將常５Ｍ長期積累的經驗，透過簡單化、標準化，焦點化來系統化的呈現。

另外，工業4.0話題的興起，現在有許多的企業，都在思考自己如何進入到4.0的模組裡，其實不管是1.0 、2.0、3.0甚至是4.0，都是專家所給予這個事件的定義。

　　「那這個和變革又有什麼關係？」Jennifer不解的問？

我簡單的問幾個問題，你覺得有誰能回答公司內部的營運效能有達到最佳化嗎？為什麼公司內部部門老是存在著本位主義？跨部整合的效能如何？材料，機器，方法，測量，維護（5M），是否有效統合成內部的知識管理平台，最終形成一套Modeling？身為人力資源主管的你，又為前述的議題努力做出了什麼貢獻呢？

「老，老師…您別再問了，您的問題好難回應啊！」沮喪的聲音，出現在電話的那一頭。

呵呵，這些都是組織變革的議題與問題，即然你是人力資源主管，我們不是常在談人力資源是老板的策略伙伴嗎？那麼你更應該好好思考這些問題，如果公司內部有人問起你，你該如何回應？甚至是該如何做？

「您說的很對，老師，能不能再多說一些呢？我好像不是很能夠抓到這個內容的核心重點。」

簡單來說，我這樣問你，你是以人力資源主管專家的角色來服務內部？還是期許自己是內部活動專家的整合角色？這個活動不論你稱之為營運，運營或是價值鏈，而你的人力資源專業，其實是能充份融入這些活動內，不論它是規劃，設計與執行等等。

「嗯，我大概懂您的意思，思考切入的角度不同，所得的結果也有可能會不一樣，是嗎？」

你真的太聰明了，一點就通。若我們再回到你這次的問題，到底要如何對應到老板所談的組織變革，其實就不難理解他在意的是什麼事情了，對吧！；我可能衹能先和你聊到這裡，我的寶貝女兒在呼換我了呢！哈哈，有空我們再聊。」

「呵呵，女兒真是您的前世情人啊，謝謝老師的提點，我會好好想想您所說的內容，謝謝您哦！」

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