KC的戰略人資大小事

 陳家聲教授提問:

談領導力培育、人才或人力發展，或如何協助發展及傳承企業的文化與核心競爭力…

等，人資部門似乎沒有太多的能力與貢獻！幾年前，有一股論點即『廢掉人資部

門！』BAT等互聯網企業持續對人資的部門組織、角色與功能進行拆解、修正！人資

部門也持續被要求說明其績效貢獻！ 

　　從我的經驗與角色來談論這個問題，感觸良深，其實我自己擁有很多深資hr的好朋友，他們都很優秀，也很有想法，但他們也有不少的無耐。其實我也曾有不少厭惡hr的時間點（雖然我自己也是hr出身），至少在我曾經轉任傳統產業的那一段時間，對於那些很nice，但卻屬於完全保守主義的那批hr，我大概也是呈現半瘋狂的狀態。

　　但我想說的是，人資的角色好比算命師，當我們相信他(人資)時，優秀的人資就會找上門來了，當我們懷疑，進而保守害怕提供資源時，那些人極有可能就揮揮手不帶走雲彩，拂袖而去了，最後我們衹能吸引到一些經驗有限，僅能處理人事行政水平的基層伙伴。

　　我曾經與一位總經理共事過，有次辦訓練，他在我耳邊開玩笑的說，＂你不覺得人資很像紅衞兵嗎……？＂當然，過程我們有很精彩且有趣的互動（我還覺得有點像是辯論哩！），但這位總經理的管理模式，在遇見我之前，是極度否定人資的功能，甚至不覺得人資人員必須參與營運管理會議，我曾經單刀直入的問他：＂當我們抱怨人資的素質不佳時，也要想想我們有沒有給予過他們承擔的機會？＂

我還記得初期我找他談年度計畫時，他大手一揮，轉向秘書說：人資來要錢了，告訴他我們今年有多少預算！

　　想知道我當下立馬如何回應？我很客氣的說，總經理，我不是來要錢的，若您沒有預算，我們也來想想，如何在沒有經費的情況下，做出集團期望的價值。若預算有限，那我們更可以討論，如何做出超乎預期的期待。但我更關心的，是公司未來十年的定位是什麼？反推回來，我們現在又該做什麼人才佈局的努力。

想當然，他沉默了，而且我們能夠冷靜下來一起討論彼此的看法；最後，我們有了愉快的ending．

也許你想問，他遇見我之後有改變嗎？我不想給肯定的答案，但我們一定都同意，想要改變別人是困難的，不如先調整自己的思維比較快，呵呵！

英文有句話說，Believe what you believe，大意是說，相信你所相信的；

如果我們相信人資，願意提供舞台，那麼就肯會吸引到一群優質的人資與我們共事，相信我，這個狀況，肯定在台灣不少公司是屬於現在進行式哦！

　　再者，老師提問中，有個論調是＂廢除人資部門＂，若我記得沒錯，是任正非的文章觀點，其實某個角度我是認同的。

　　舉個實務的案子，一間高達數萬人的傳統產業，留學海外的二代在接班後不久，即認為要大量導入人資管理制度與專案，並在內部公告全體老主管，我們必將在一年內完成CHO的到任，並規劃出未來三～五年的人力提升方案。

　　看到此，我們會有什麼反應？是替公司高興？還是替這位二代捏把冷汗了呢？

當我收到這位二代總經理的訊息時，這樣的公告，對一群忠心的老臣而言，極有可能出現負面的解讀，即使未來這位人資長的到任，也可能出現難以和內部配合的局面，因為或許將被解讀成，人資長的成功，代表老臣們的失敗；然而，我們的真正目的在於組織變革，如何善用人力資源來協助老臣的轉變成功（白話就是把人資議題埋在第二層的運作中，讓老臣們將球接起），可能才是降低變革風險最需要考慮的）。

　　因此，人資該不該廢？用錯了當然該，不會用也當然該，但即使刪了，關鏈是，組織還是必須要有策略性的人力資源專家，衹是他們融入組織其中並持續發揮該有的影響力。