KC的戰略人資大小事

最近一位醫療集團的董事長在互動時告訴我，有件事令他很困擾，醫療產業內的管理層幾乎都是醫療專業下的內升或內部轉調職任，但當醫療服務某些區塊已逐漸形成服務業的同時，人力資源管理就日益突顯它的重要性，但我們試了好多次，外聘重要的管理主管陣亡率都相當高，有什麼辦法在選才上提高留用率呢？
 

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分享個經驗～


前幾天我們團隊去一間新竹半導體公司進行聯合提案, 這間公司總經理相當重視, 因此親自壓陣, 原因在於過去他們不定期辦了一些訓練課程, 但一直沒有看到很具體的效果,

因為我們在業界都有相當豐富的歷練, 而且也都在進行組織管理再造的工程, 過程中心血來潮，而這次的ｍｅｅｔｉｎｇ形成了很有信任的成果，確定專案立即推動，我想以下這個觀點佔有一定的份量，在此分享～

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 陳家聲教授提問:

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Jennifer觀察到，隨著環境變化愈來愈快，內部主管與同仁們普遍有著「每天總是窮忙，卻又不確定為何而忙，明天到底在哪？」的爭扎。而隨著日子一天天的過去，似乎也存在著二代對接班的不確定性，雖然身為人力資源主管，卻也一直提不起勇氣和自己的老板詢問家族的接班狀況，倒是，Jennifer在幾次的經營月會上，不衹一次聽到老總常把「組織變革」這四個字提出來和公司的營運績效一起討論，但往往的，主管們你一言，我一句，經營月會衹要帶到這個議題，就好像一群公牛在漫無邊際的草原上相互追逐，卻見不到明確的成果。
Jennifer常問自己，自己身為HR Head，到底變革應該從何著手？這次Jennifer又鼓起勇氣，趁著同仁下班後，附近空無一人時，打了電話給顧問。

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關鍵三. 組織內部的目標設立的水準及垂直整合問題
　　在發掘前2個問題之前，這個部份是現行許多組織內部發生的痛點，包括，

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關鍵一. 對於內部組織的營運活動，各階層主管必須很清楚內部對於策略性活動狀態與共識
　　很多課程及理論都告訴我們，企業必須要有使命、願景、價值觀，策略後才能定位出明確的發展目標，連廣為人知的平衡計分卡也不例外；不幸的是，不是每一間企業老板都能把策略說的明確，總體環境下的混沌也不一定允許你的老板立馬定下策略性的活動。而我們在許多的輔導案及工作經驗中都看到此點，日本一橋大學 楠木建教授在「策略就像一本故事書」中所言，他觀察日本及亞洲的企業對策略這類活動的具體化呈現和西方來比相較是弱的，但他們卻能夠毅力不搖的原因關鍵就在波特所提的核心價值鏈活動；例如過去Sony我們第一個想到的就是品質和設計，這是強化的核心價值鏈文化所創造出不可取代的價值，也是被競爭對手難以模仿的部份。

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身為公司主管的你，想必每年遇到目標的設立，都是個頭痛的問題，老板的策略方向常說的不太清楚，讓身為主管的你想破腦子如何和部屬交待，因為部屬也不清楚如何好好的將年度設定的目標如何和公司策略掛勾，也許身為主管的你更對如何有效的和部屬好好來一場＂工作績效面談＂(訓練課程不都是這麼要求的嗎？)，但你很清楚關鍵問題在哪裡？這些年又一年的問題，持續發生，部門間的本位主管又很強，無力感如同魔鬼般的佈滿了你的身上…….

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　　Jennifer 對於公司的策略展開，向 來一直有非常大的疑惑，原因在於十多年 的工作經驗下來，發覺大老板們對於＂策 略＂這件事，並沒有太嚴謹的著墨，在許 多的內部會議當中，多半就是把隔年度的 營業目標、產能與客戶等釐清要求後，就 要求二級主管們各自展開；身為人資主管 的 Jennifer，覺得好像可以多做些什麼， 但疑問又來了，大家寫的 KPI 內容，究竟 彼此間的連貫性如何？但不懂專業的她， 始終找不到施力點。

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Jennifer是某公司的人力資源主管，每年到第四季，就是公司投入隔年計畫的整備期，年度預算、人力編置規劃等大大小小的溝通會議忙得不可開交，另一方面，為了討論時能夠獲得較佳的效益，各種共識營的評估與規劃更是必要，但主要讓Jennifer困擾的，是目標管理這類的議題，一般的單點式的課程模式已經難以激起主管同仁的高度興趣，更糟的是，過去辦過幾次的目標設定這個議題，似乎並沒因此有太明顯的改善，甚至因為公司經營挑戰愈來愈大，問題愈來愈複雜……？該怎麼辦呢？

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