KC的戰略人資大小事

不要為辦訓練而訓練的思維邏輯
  　小美(化名)負責教育訓練的工作，本著對專業的熱誠，於是到協會參與認證班的課程，某次課程，她好奇地問老師：老師，我的公司有300多人，但經營階層好像不怎麼支持教育訓練，但以前的主管很支持我，可惜他離職了，新來的主管對我的提案每次總是說，再評估看看，於是案子就被擱著了，好氣餒！

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如何思考人才發展與訓練規劃
Dear all
　　在看了八月號能力雜誌專訪輝瑞生技 人力資源處 薛副總的專訪後，國俊有些心得如下，與各位分享～

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  本篇為簡易介紹PDP(天賦特質徵才系統)
根據我們實務上的經驗，目前大多數的企業並未擁有合宜的多功能甄選工具。即便有著工具上的使用，也是不知從何複製而來的問卷系統，有些是使用了多年缺乏長期穩定和有效性的維護，不但使用者不知從何而做，甚至解讀的主管也因為錯誤解讀內容而造成結果的偏差，此一關係可以參見下圖。
 

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  績效管理與目標落實
落實績效管理的上游必定需要有明確的目標設定，而目標的來源即是來自於企業經營策略及部門職掌。然而，根據多年的經驗，許多企業無法正常發揮績效管理的成效，原因就在於源頭的目標設定不夠明確，或是未能確實地與績效產出密切掛鈎，再加上營運策略常因市場變化快速而搖擺不定，更加深了績效落實的困難程度。此時，若主管們未能明確有效地掌握績效管理的精神及要素，在層層傳達之後，就會導致企業在管理財上耗損許多不可控管的費用。
在協會與各業界朋友接觸及參與輔導案這段期間，觀察超過八成的企業都非常不重視「工作職掌」的落實；如此衍生的問題是，當工作職掌留有太大的解讀權限時，一旦日常工作的維繫再加入階段性的工作目標後，實務上告訴我們將容易造成人力過度膨脹情況的產生；另一方面，當主管希望不斷強調績效管理的重要性，權責不清的工作職掌與目標設定亦加重了評核的難度，這也是為什麼許多公司的主管在績效面談難以落實的原因之一。上述最嚴重的情況，一但工作的分工認定不清，或淪為少數人的主觀認定後，那麼組織人力的不當擴大將形成習慣，長期下來，必定稀釋掉組織的效能與獲利。
常見的工作目標設定應包含兩大項，包括

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