KC的戰略人資大小事

　　Jennifer擔任人力資源主管也十多年，每年到接近年底時，都是她最頭痛的時候，不僅同仁抱怨人資所提供的目標設定文件，老板似乎沒提供明確的方向，問主管又三緘其口，衹是叫他們先寫看看，此時Jennifer千篇一律的回應都是：「你的問題應該要找主管討論啊！他應該才最清楚你要做些什麼事？」

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「這些目標全是你訂的，你有尊重過我們？有詢問過我們的意見？你認為這些指標真能體現生產部門的問題？你什麼都沒做，卻要我把這些指標的責任給部擔下來，你這是什麼意思？」
「還有，我們部門目前實際上就6位成員，為什麼你提供給人資單位的名單，我這裡會多出2名？我為什麼完全不知道這是怎麼回事？你知道扣除這兩名，我部門的人力產值是屬於達標的情況，為了這兩名，我去詢問人資，他們告訴我要來問你，我已經寫訊息詢問你三次，你卻沒任何的回應，現在在月會上，直接告訴大家我未達標，你這又是什麼意思？

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　　 我過去曾在OLED的科技產業公司擔任過人資主管，也許你還不太清楚這項產品是什麼，但若我提到Galaxy monitor，你一定不太陌生了，但若我告訴您，大約在2005年前後，台灣曾經是全球前三大的OLED研發＋製造基地，你應該就很意外了吧！

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甄妮的老板希望能加強KPI的執行展開成效，因此決定透過外部協助，找了資深的的管理顧問公司導入平衡計分卡，這項工程看來動員的資源不小，而總經理也將此專案放置在總經理室，由他親自督導，甄妮的角色則為充份配合顧問的需求，定期參與會議。
　　衹是在導入的過程中，甄妮發現，大家私下抱怨連連，除了產生很多待釐清的電子文件，開會討論的過程也很難將這些議題全然落地。

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關鍵三. 組織內部的目標設立的水準及垂直整合問題
　　在發掘前2個問題之前，這個部份是現行許多組織內部發生的痛點，包括，

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關鍵一. 對於內部組織的營運活動，各階層主管必須很清楚內部對於策略性活動狀態與共識
　　很多課程及理論都告訴我們，企業必須要有使命、願景、價值觀，策略後才能定位出明確的發展目標，連廣為人知的平衡計分卡也不例外；不幸的是，不是每一間企業老板都能把策略說的明確，總體環境下的混沌也不一定允許你的老板立馬定下策略性的活動。而我們在許多的輔導案及工作經驗中都看到此點，日本一橋大學 楠木建教授在「策略就像一本故事書」中所言，他觀察日本及亞洲的企業對策略這類活動的具體化呈現和西方來比相較是弱的，但他們卻能夠毅力不搖的原因關鍵就在波特所提的核心價值鏈活動；例如過去Sony我們第一個想到的就是品質和設計，這是強化的核心價值鏈文化所創造出不可取代的價值，也是被競爭對手難以模仿的部份。

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身為公司主管的你，想必每年遇到目標的設立，都是個頭痛的問題，老板的策略方向常說的不太清楚，讓身為主管的你想破腦子如何和部屬交待，因為部屬也不清楚如何好好的將年度設定的目標如何和公司策略掛勾，也許身為主管的你更對如何有效的和部屬好好來一場＂工作績效面談＂(訓練課程不都是這麼要求的嗎？)，但你很清楚關鍵問題在哪裡？這些年又一年的問題，持續發生，部門間的本位主管又很強，無力感如同魔鬼般的佈滿了你的身上…….

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Jennifer是某公司的人力資源主管，每年到第四季，就是公司投入隔年計畫的整備期，年度預算、人力編置規劃等大大小小的溝通會議忙得不可開交，另一方面，為了討論時能夠獲得較佳的效益，各種共識營的評估與規劃更是必要，但主要讓Jennifer困擾的，是目標管理這類的議題，一般的單點式的課程模式已經難以激起主管同仁的高度興趣，更糟的是，過去辦過幾次的目標設定這個議題，似乎並沒因此有太明顯的改善，甚至因為公司經營挑戰愈來愈大，問題愈來愈複雜……？該怎麼辦呢？

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