分享個經驗～
前幾天我們團隊去一間新竹半導體公司進行聯合提案, 這間公司總經理相當重視, 因此親自壓陣, 原因在於過去他們不定期辦了一些訓練課程, 但一直沒有看到很具體的效果,
因為我們在業界都有相當豐富的歷練, 而且也都在進行組織管理再造的工程, 過程中心血來潮，而這次的ｍｅｅｔｉｎｇ形成了很有信任的成果，確定專案立即推動，我想以下這個觀點佔有一定的份量，在此分享～
"關鍵不在主管需要什麼能力, 而是公司現在要做的目標是什麼, 要解決什麼問題，我們再從中找出gap, 所以面對目前多元環境的挑戰，管理能力的提升仍然重要，但這類課程應該是在面對不同議題下需要被差異化, 在被需要快速落地的情況下，不再僅是我們常看到那些大量標準化的管理課程. "
他們整個團隊對這段分享印象非常深刻，也直接對我講出了心理話，我們一致認為，需求與提案都是動態，課程與課程，主題與主題之間，都會隨著前次的學習狀況，而必須有所修定。
你有訓練成效不彰的問題？從這個角度來省思你公司的學習方案設計就對了，在現在組織變動快速的情況下，ＫＣ長年的ｉｎｈｏｕｓｅ與外部角度的經驗，以下幾件事要主意，
1. 人才的能力建置避免過度放給基層去決策，若非開放與主動學習能力，好奇心夠強大，其實基層人員對營運管理的熟悉度仍不夠足, 思考問題慣於從單一觀點出發, 往往所思考的課程主題, 衹是現象解, (如: 時間管理真的是主管工作時間排程上出了問題? 會議管理真的是大家不會開會?)
2. 永遠記得我們辦學習活動的目的什麼?
(1) 是強化現有主管及同仁的哪些能力?
(2) 是打算"減緩"目前組織遇到什麼瓶頸?
(3) 是想讓主管同仁們放個輕鬆? 順便學習一下多元的技能?
(4) 是問題不太大, 衹是想要做的更好?
各位知道, 以上四個目的不同, 課程設計元素與講師/顧問挑選的條件完全不同, 但我們實際經驗是, 負責人員其實相當缺乏這些經驗上的判斷, 很多接案的管顧遇到這些情況心裡也悶的很, 如果在此同行朋友看到, 一定也心有同感.
這是為什麼很多企業主管或老板,覺得訓練成效不彰很關鍵的原因之一. 在今日資源相當有限的情況下, 一定要留意啊!
KC
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