KC的戰略人資大小事

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                 因新冠肺炎的造訪，全球供應鏈的重新鏈結，間接促成公司管理體質上急於改變的需求，身為人資主管的Jennifer，自然不衹一次被老板提醒和要求提出相對的因應方案，此時Jennifer也才體會到那句”書到用時方恨少”的銘言。

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陳家聲教授的提問:

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　　Jennifer擔任人力資源主管也十多年，每年到接近年底時，都是她最頭痛的時候，不僅同仁抱怨人資所提供的目標設定文件，老板似乎沒提供明確的方向，問主管又三緘其口，衹是叫他們先寫看看，此時Jennifer千篇一律的回應都是：「你的問題應該要找主管討論啊！他應該才最清楚你要做些什麼事？」

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              在看到4/14東森新聞報導菲律賓大使 班納友（Angelito Banayo）在馬尼拉標準報（Manila Standard），針對韓國、台灣、新加坡和紐西蘭對於疫情的如何應對內文，讓我聯想到，這一連串成功的防疫成效，不也是能夠引用到企業管理之上嗎？

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「這些目標全是你訂的，你有尊重過我們？有詢問過我們的意見？你認為這些指標真能體現生產部門的問題？你什麼都沒做，卻要我把這些指標的責任給部擔下來，你這是什麼意思？」
「還有，我們部門目前實際上就6位成員，為什麼你提供給人資單位的名單，我這裡會多出2名？我為什麼完全不知道這是怎麼回事？你知道扣除這兩名，我部門的人力產值是屬於達標的情況，為了這兩名，我去詢問人資，他們告訴我要來問你，我已經寫訊息詢問你三次，你卻沒任何的回應，現在在月會上，直接告訴大家我未達標，你這又是什麼意思？

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第一次會談
「顧問好」Jennifer在線上的語氣中似乎感到有些靦腆，倒是顧問似乎心情很好。「妳的語氣怎聽起來有些害羞啊，呵呵」，顧問不急不徐，卻又帶有點趣味的挑釁問著。

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Jennifer看著中美經濟大戰的報導，不時想起老板近來猶言在耳似的抱怨；當年老總南向發展到泰國至今已餘30年頭，這在當年多數創業者選擇西進的老總來說，南向確實是像個未開發的處女地，但登陸後卻也發覺，語言溝通加入文化思維的差異，雖然少了兩岸政治的分野差異，卻也多出更多不同隔閡的挑戰。

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　　 我過去曾在OLED的科技產業公司擔任過人資主管，也許你還不太清楚這項產品是什麼，但若我提到Galaxy monitor，你一定不太陌生了，但若我告訴您，大約在2005年前後，台灣曾經是全球前三大的OLED研發＋製造基地，你應該就很意外了吧！

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甄妮的老板希望能加強KPI的執行展開成效，因此決定透過外部協助，找了資深的的管理顧問公司導入平衡計分卡，這項工程看來動員的資源不小，而總經理也將此專案放置在總經理室，由他親自督導，甄妮的角色則為充份配合顧問的需求，定期參與會議。
　　衹是在導入的過程中，甄妮發現，大家私下抱怨連連，除了產生很多待釐清的電子文件，開會討論的過程也很難將這些議題全然落地。

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