KC的戰略人資大小事

                 因新冠肺炎的造訪，全球供應鏈的重新鏈結，間接促成公司管理體質上急於改變的需求，身為人資主管的Jennifer，自然不衹一次被老板提醒和要求提出相對的因應方案，此時Jennifer也才體會到那句”書到用時方恨少”的銘言。

       顧問，原諒我又來煩你：「我有和我們總經理提及，想要引入一些專家來協助組織轉型，總經理也很認同，但總經理是二代，但似乎董事長相當不認同…總經理和董事長甚至為此爭議過多次，董事長已經八十好幾，內部同仁也常因為老人家習於碎碎唸，公司卻並未因此提供更多的配套資源，而困擾不已，甚至有倦勤的想法…現在大家最常掛在嘴邊的口頭禪，就是世代差異…，可以給我一些想法嗎？」

                顧問：「我很想先聽聽你想要怎麼做呢？」

       我真的不知道，我自己也很慌，有時我自己覺得都不知道為何在這裡了，好像自己的信心都沒了，總經理常常也急著下命令，我看她沒什麼耐心，也不敢多說什麼，衹好照著做，但似乎有一種愈做愈難滿足她的想法…

    其實，我想邀請你思考的是，到這裡，我們遇到了哪些困境？這些困境引導出來的議題又有哪些？我們應該如何快速找出這些中間的缺口？邀請專家協助固然是很棒的想法，但我們可不能衹有一套劇本，對吧？

    「我知道，可以多說一些嗎？」Jennifer心裡其實想聽的是實際的做法。

     我們先來釐清一下前面所談的問題。顧問笑著說～

     其一，你覺得公司有世代差異的問題，造成公司目前領導與管理上的瓶頸？

     其二，你們並不知道如何做，才能更有效的突破現況僵局，所以感覺上大家都很忙，且有些亂了章法？

     「是啊！這是我的觀察，也是我遇到的瓶頸。」

       首先，即然我們認為是瓶頸，那麼我們必須瞭解這些瓶頸為何而來？若把近代簡易的關鍵發展一刀劃下分水嶺，我想1960年代前後，會是一個很好的分界點，在此前的世代，他們經歷了世界大戰，或是戰後嬰兒潮的成長階段，你覺得在這些前輩心目中，最重要的是什麼？

您想說的是「安定」嗎？我是很常聽我爸媽傳達這些訊息，覺得我們常常在做一些他們眼中有點瘋狂的決定。Jennifer偷笑了。

不錯哦！反應夠快！

我之所以說1960年代是分水嶺，也有個很重要的因素，因為全球不少的學派在這個時間點的前後，影響至今，包括Peter Drucker 的目標管理、Douglas McGregor 的X/Y理論，甚至這個時點前後許多的管理架構，促成了1970～1990年代經濟快速發展所洐生的策略與管理理論。

而我們可以思考看看，1960年代後，這個經濟急速發展年代下，我們都是這個時代的產物，而隨著科技愈來愈發達，知識也愈來愈普及下，你覺得大家追求，相較於安定的又是什麼？

您想要我說的是「追求價值」？

很好，你又有很棒的反應了。反思這群在極不安定的年代經過不斷努力所發展出來的企業，卻被後代要求以經理人管理進行應該的交棒，雖然在經營管理學派上相當合理，但從人性的思考弱點上，是否似乎仍有些強人所難呢？

Jennifer專注的聽著，默默不語。

回到實際的情境，我們確實生長很非常挑戰的時代，前面的尚未退休，後面也存在著追兵，全球化的變動也都持續間／直接影響著我們的生存條件。妳覺得要該如何面對這個挑戰？問題又回到自己的身上…

顧問，你說的答案，好像我已經知道，就是「持續學習」？

也許妳衹答對了一半，為什麼要「持續學習」？無非就是要能因應各種難以預測的情境，回到你現在面對的組織問題，最直接就是怎麼向上管理，向下領導，它不但可以塑造你的個人魅力，也可以讓你在在不同挑戰情境下，快速反應出可能的準備方向；因此替自己建構複合式的領導與管理魅力，也許是較佳的解答呢！