拜讀本期本期商業周刊 (1011)數篇文章，讓身為人力資源工作者的我有些感觸。因此花了些時間紀錄下來自己的想法，
若您有空餘時間，也歡迎提供您的想法，必竟這也是我一時間的感觸。
Rex
資料來源:
1. http://www.businessweekly.com.tw/event/2007/ge/ 專訪張忠謀
2. http://www.businessweekly.com.tw/article.php?id=26009 十美元手機造褔窮人的新商機
3. 忽略衝突成本的管理者 末路已近
張忠謀先生於文內道出台資企業的經營權爭奪是個常態，這也反應出了人力資源管理在台資企業發展的限制。
2007 邁入獨立董事制度元年- 以人力資源管理切入的省思
商周1011對張忠謀的專訪，喚起多年前一位顧問對我的回饋；「台灣未來的企業管理將走上專業經理人制度。」。簡單的一句話，卻對當時尚缺乏企業歷練的我未能產生一定的感受與回應。多年後的今天，看到這篇專訪。我想，似乎可以為我幾年下來在科技產業中對人力資源管理的體會，做出某種的詮釋。當然，張忠謀的角度是以更全方位的企業治理來分析，然而，在現今不斷在談論策略性人力資源管理的今日，為何在實務上的接觸卻相差甚遠? 卻是個令人相當值得省思的議題。
(策略性人力資源管理的定義：企業人力資源管理必須能夠配合、支援與協助企業. 策略的達成。)
張忠謀 先生是以獨立專業經理人的專題切入談論企業治理。開宗明義，即道出在台灣的企業經營權爭奪是個常態。這的確是個相當嚴重且顯著的現象。舉例而言，過去在任職某公司期間，上達總經理、副總及財務長，就赤裸裸地在人資面前上演爭權大戰，即使一個簡單的基層主管任職案，也必須透過多方高層的角力栽決，衹因此優秀員工被主觀認定為不同派系的人馬。而某一大廠也曾在15個月中離職2位人力資源新進高層主管來看，明顯的道出，在台資企業未能真正走出權力爭奪的陰霾前，這些企業中人力資源策略管理的功能發揮，將仍是個理想。
多數的台資科技大廠，10年前仍是沒沒無名的小型企業，這些小型企業，就如同現今的小公司一樣，由於受限於成本與資金的因素，在求生存的前提下，並沒有過多的資源投入管理與人才發展中，然而這10年間，由於官方的策略性協助、全球消費性電子產品的迅速竄起及以東方人苦幹實幹的精神，將台灣創造出前所未有的全球科技製造中心，並逐步朝向以研發為價值的知識管理核心。這10年前，台資企業在業務的爭取上嘗盡了苦頭與甜頭，然而，在管理與人才延續的議題上，許多公司卻交了白卷。更甚遠之，因企業過於龐大而衍生的權利相鬥，更可能甚囂塵上。「台灣跟其他亞洲國家很類似，由於家族企業興盛的關係，獨立董事設置的情況都不普遍。」 中華公司治理協會副理事長陳春山一語道出。(資料來源:本期商周)
然而，隨著年齡的增長，這些第一代的企業經理人，卻開始擔心他們一手打出的江山如何傳承? 延續中國千年以來的延續門弟的以及肥水不落外人田的觀念，由第二代承接經營的使命自然形成。然而，成者如裕隆汽車，能夠再造就出企業新的生命力，敗者則不便於此說明! 這其中又有多少企業真正能如台積電一樣，透過獨立專案經理人的制度，真正將企業導入同時兼顧社會義務與股東權利，真正落實企業自理的道路?
我們回頭看待人力資源管理，近年來年輕的人力資源才將輩出，最能體會的一句話，是部份老一輩的行政人事主管多因為年資老而領得多。但卻難以深入談出企業管理的理念。這些主管，在企業組織中多善長的是人際與政治角力的運籌維幄。利益的自我維護可能成了長期待處企業內部的中心思想。然而，當然更有許多非常值得尊重的人力資源前輩們，正努力地陪同企業成長，或是努力培育下一代的人力資源管理的接班人。
這幾年來，部份對人力資源懷抱前景，企圖為自己開創更高價值的前輩們，開始轉戰中國，或是投入顧問發展或企業輔導的領域。一位顧問曾告訴我說，在顧問業界，更容易發揮自己的理念與使命。
尾末，一次交流經驗中，一位高階人資主管，竟衹願與我相較邀請顧問授課的方式，成本孰低。而我卻真正憂慮的是，真正的人力資源管理與教育訓練發展規劃的過程中，其所投入的心思與全盤的評估，早已遠遠超出數千元所能展現出的價值了。
