從新冠肺炎學習到企業管理的事－KC的戰略人資大小事

在看到4/14東森新聞報導菲律賓大使班納友（Angelito Banayo）在馬尼拉標準報（Manila Standard），針對韓國、台灣、新加坡和紐西蘭對於疫情的如何應對內文，讓我聯想到，這一連串成功的防疫成效，不也是能夠引用到企業管理之上嗎？

　　內文提到這些國家防疫有成的共同特徵是都做了充分的篩檢、認真追蹤感染者接觸史、有能力治療確診者，且衛生官員與政府態度為完全透明。然而這些措施卻都不是先進科技，甚至到目前也都尚未開發出防疫的疫苗。　　

　　想想對於企業管理，長期以來在談的許多管理架構，無非就是強調處事的人必須充分掌握問題根源，而且對於問題的解決態度必須深入；但更重要且為核心關鍵的是，經營管理層的態度必須坦誠透明且賦權當責。然而，上述的成功機制，則源自企業內部長期逐步建立出穩固的基礎人力資源管理工程。　　

　　我們明白，當問題點A到解決問題的B，過程若是直線發展，處理成本相對而言是通常是較低的．這些原因不外乎就是，相信專家、授權負責、坦誠透明的企業文化以及高度的團隊執行力；這些元素，也就是前面描述到防疫有成的共同特徵。

　　衹不過，在我們實際面對許多企業內部的管理文化之時，期待解決問題的直線卻往往變成了S線，S線象徵了曲折，當中可能包括不同的理念衝突、當事人對於自我安全壁壘的防禦、領導或管理者在不當的時間點急著發揮影響力…等等情況，倘若再搭配上不夠建全的人力資源管理機制，這似乎就是許多企業在面臨轉型變革過程中持續上演的內部形態。

　　我們很慶幸，台灣擁有一群了不起的專家團隊、也有能夠在正確時間出來發揮影響力的政府團隊，更有一群平凡但卻不同凡響的國民，但請記得，引領我們有所成就的，還有一套偉大的基礎管理整合的健保體系平台，然而這些元素也都是企業組織所必須具備的因子。再者，風險控管的精神不也是如此嗎？

　　若此時你是企業的領導或管理者，不仿可以轉化自身的經驗，思考未來可以怎麼做才能更好。也許有一天，因為我們的起身動念，再度讓我們的組織成就推向另一個更亮麗舞台。