KC的戰略人資大小事

陳家聲教授的提問:

台灣人資越做越小，企業也越做越小！到底是企業越做越小，而人資也越做越小？

何者為真？請教眾長老們？解我疑惑！

這個問題讓我的感觸很深, 原因是做了人資20多年, 經歷科技業, 傳統產業控股, 也做過國內的管理顧問, 待過全球四大之一的事務所顧問輔導, 我想的就是找出這個問題的癥結到底在哪裡?

擔任人資的人, 看到這個問題, 一定滿肚子苦水, 然而除了人資以外的, 小自部門主管, 大至企業老板, 可能卻對人資滿肚的抱怨, 但我想先問問, 我們同不同意, 人資這個角色, 理論上, 它在企業中應該是有個超然, 且獨立的角色? 甚至在法律上, 它是被認定為”第三類雇主”

何為第三類雇主? 我們必須要了解: 「代表事業主處理有關勞工事務之人，就是第三類雇主，做錯了，有的是行政罰鍰，但有的是刑事罪，不得不小心為之」。千萬別懷疑，我之中就有前同事，被檢察官叫去問話，他就陷入兩難，全盤出清，等於對老板不利，保全自己；部份呈現，可能保了老板，但自己就麻煩了。

但你我都知道，在我們都認為經營企業要合法的同時，實際上以現行法令，若要做到百分百的不違法，企業將會提升非常多的成本。

如果，你能同意我前述所說的，那麼我的回應是，這些都是我們定義的HRM的範疇，我再定義一下HRM+HRD

HRM:
偏屬於人力資源管理的範疇，大概偏向，法令規範，徵聘任用，薪酬績效管理，出缺勤管理等日常作業，這些許多在企業主管或經營者，屬於不想碰，也不喜歡碰的事務；

但注意到了嗎？政府這幾年，偏偏愈來愈在勞工法令上投入更多的心力管制。台灣大部份的人資，在時間，人力有限的情況下，又必須擔心自己對外可能必須擔負起法律上的責任，對內又沒人能支持自己的情況下，就必須花更多的心力投入於此。

而我把它定義，這類的內部經營管理的制度問題，都屬於防守型的企業經營管理戰略。

HRD

相較於HRM這類型的防守型戰略，HRD則自然有更多更寬廣的發揮，舉凡培訓發展，接班人，組織能力體系的建構提升，與問題的降低，與管理”風險管理”，它也可能比較偏屬關注人的議題，它也被包括了更多的戰略規劃的議題在內，

談組織變革，一定直接連結到戰略層次的HRD，在落地的過程，也必須整合HRM。

問題是，台灣企業要投入這些資源管理的同時，其實要找這類好的人力資源管理人才成本是不低的，而這樣人才的養成，其實也相對困難，大部份一定要有舞台的發揮，甚至這些人才，很多自我規劃的想法。

15,20年前，在大國崛起初期前，台灣科技業確實經歷過人力資源相對活躍的階段，我也經歷過那個階段，我們擁有很多實驗的機會，不論管理授權，經費，內部信任機制，都足以讓人資做到一定的發揮。而過程中，我們也同步在學習經營管理。那個年代，園區整體是向前走的。

大陸崛起後，台灣的轉型速度沒有對岸來的快

中國＝市場大＋政府前瞻性夠強（不論你喜不喜歡）＝人力資源發揮的空間。

與大陸企業打過交道的都知道，他們深度性沒我們強，札根性也沒我們穩，但因為舞台大，就算沒有，那又如何？

反觀台灣，我們不但沒有他們的市場，應該引導在前的政府，不但沒有做好經濟發展該做的角色，反而將一例一休，勞動事件法 放在首要關注的事項，

站在人資的立場，我們不能說是錯的，但時間順序不對，應該是先開放，先獎勵投資，把國家經濟體做大，再來做總體質的控管，但政府挑容易的做，結果就是，不但經濟沒搞起來，企業成本反而提升，回到老師的問題，在有限的資源下，一堆人力資源人員，衹能被動投入這些議題的關注。

我一堆的人力資源社群，裡頭的主管及基層人員，也是叫苦連天，因為他們離企業營運管理的接觸與敏感度可能愈來愈遠。

此外, 我們也可以從組織內部經營管理環境來思考這個問題～

二. 內部環境:
(一) 授權不足，預算也有限：
　　　 即使有想法的人資，也難以施展長才，何況大多數的人資，經驗有限。更難以向上管理，說服老板他的思考是對的。
(二) 多數進入人資這個領域的，開始都是行政居多：
　　　 行政的定位普遍在組織內部就難以被重視, 除非有本事將原本的作業的價值被正視(例如, 平淡無奇的面談徵聘, 提升到企業的守門神價值, 做好風控, 並能同時強化主管在行為科技上的識人能力, 這通常必須有心理等專業背景)

(三) 組織變革，
企業若沒有好的人力資源規劃者，這個過程真的不太容易做的好，但有了人資呢？有趣的是我的觀察，若你的人資不夠強，可能更不容易成功，因為人力素質不足的情況下，往往他們成為你的大石頭而不自知，應該有不少人有這樣的經驗，光一個看來要專業的面談流程，很多企業的人資自己選人看人的能力都不足，又怎麼正面去影響主管？可能連人資自己本身的心態都出了問題，但整個企業卻無此敏感度。這是其中之一很嚴重的問題。

此外, 變革一定與制度, 流程有關, 但你的人資敏稅度不足, 或是光雜事就被操掉半條命的情況下, 你覺得他們還有心力去思考這些組織營運管理的價值? 

　 (四) 培訓: 
培訓大部份應該是兩個目的, 
1. 能力提升
2. 解決問題或是預防問題的發生
企業把這個判斷與主導權交給了人資, 若人資的客觀, 專業與對企業營運的掌握度不足情況下, 你認為能夠辦的好這些訓練嗎? 各位知道, 光教育訓練能夠半的好, 還要必須面臨許多的挑戰, 包括～
1. 用心的企業管理顧問, 願意花時間陪伴企業, 而企業也願意讓這些顧問公司適度的陪伴
2. 敏感度夠強的人資, (舉例常見的情況, 基層人員常抛出"時間管理" 之類的主題, 要求顧問公司提供很多對該議題講的很好的名師, 但卻不太能夠思考, 組織內部是否真正需要"時間管理" 這個主題, 甚至這個主題, 到底能解決了什麼問題? 最後就衹能往"辦一場說的很精彩的訓練課程", 坊間不少這類的講師, 早已離開企業數十年, 要不就是顯少待在企業環境內, 這是為什麼很多企業主管覺得辦了很多訓練課程, 但效用有限的主因之一.

寫了這麼多, 回到老師的問題, 為什麼人資愈做愈小, 簡單的說, 人力資源的培育, 不能脫離企業的五管, 人力資源的運作, 必須建構在企業五管的需求上, 提供最適當的解決方案.

但我相信即使是人力資源研究所, 也顯少有這類的對應課程, 所以就形成了, 大學沒有相對應的基礎教育, 而研究所也過度專注在人力資源本身的專業教育, 忽視了"客戶"的需求. 若此時, 我們的總體環境, 又未能提供操練的舞台, 許多的企業主管, 本身又不夠尊重人力資源的前提下, 自然我們台灣的總體環境, 很難養成戰略級的人力資源專家.