KC的戰略人資大小事

昨天在集團內子公司一同和資深主管進行營運目標的垂直整合, 這個一直是很多組織內的長青樹議題, 因為直接影響到了"執行力". 夏藍在執行力這本書提出三個重要的核心流程

1. 人員流程(People Proecess)

2. 策略流程(Strategy Process)

3. 營運流程(Operation Process)

其實與其看理論, 不如想想滿街的超商,咖啡店,泡沫紅茶, 展店策略差異不大, 但長久能夠屹立不搖的, 卻沒幾個品牌, 我覺得當中也可連結到波特所提出的企業價值鏈理論, 書中也提到了 企業營運的價值鏈應該必須要展出第二層次及第三層次, 因為第一層次最容易浮在枱面上, 被競爭者模仿(想想泡沫紅茶店可能沒開多久, 生意若很好情況下, 半年後旁邊就出現相似的模仿競爭者了), 但第二層及第三層的價值鏈卻是競爭者所不易發掘, 所謂好酒陳甕底, 似乎也有這個意思.

無獨有偶, 最近在看"策略就像一本故事書", 也說到, 企業在策略定位後展開的過程中(Strategy Positioning,SP),  所呈現出的營運效能(Organization Efficiency;OE), 關鏈就在於組織能力(Organization Capability; OC), SP所論及的要不要做, 也就是取捨的議題, 然而關鏈在於OE, OE所論及的卻是能不能做, 或會不會做的議題. 

回顧任職HR的這段期間, 多數的教育訓練論及目標管理課程議題時, 僅能處理某個階段(依企業狀態不同,處理的階段層次也有所微差異), 但多數真正要將從上串到下, 因為GAP的落差, 往往愈往下一階層施力點也就愈漸消彌, 甚至也許在第一階或第二階就出現了明顯的差異. 

這次幫子公司導入這樣的手法, 也是給自己的一個期望, 如何發展出一套有用的手法, 能夠強於訓練課程的效益, 又協助公司投入遠低於顧問輔導資詢詢的成本, 目前看來已初具成效, 希望未來能在集團內發揮更大的效益, 在這段時間也感謝資策會偉昇及我所投入學習的生產力中心創新經理人培訓, 也因為有了他們提供不同解決議題的手法投入, 讓我在思考問題解決的過程中不斷可以優化前進.  

70 20 10 的學習法則, 藉由員工透過工作經驗分享來不斷學習和提高融合力, 講師此時的角色轉換成 引導師, 協助整理和歸納.