又是個展新的農曆新年過後，這天老董把Jennifer找進辦公司談了一些想法和計畫，於是順道提起：「你來幫忙規劃個讀書會吧，記得把活動搞的活潑些。」
這週，Jennifer想先客觀探詢一下主管們對讀書會活動的看法，大概是並未刻意提起點子來自於老董，主管們反應多數倒是很直接：「很忙吔，別亂了哦…」、「你的想法很好，但年後客戶都動起來，工作真的太多了，或許第三季再看看吧。」、「很久沒看書了，如果好玩，或許還可以配合一下…」．
Jennifer心想，好像大家的意願都不高，老董期望的內容又一定和管理相關，平日的訓練課程就已經夠硬的了，再來個讀書會強迫大家唸書，豈不是要翻天？
「顧問，新年快樂…」。Jennifer在手機上一陣寒暄後，把老董的想法說了出來……顧問，我知道你很有經驗，你的看法呢？幫幫我吧。
Jennifer聽到電話那頭傳來了顧問開朗的笑聲且緊接著說：「應該沒有主管會說自己不忙吧！不過我也想問你的是，你打算怎麼放入活潑的元素？」
因新冠肺炎的造訪，全球供應鏈的重新鏈結，間接促成公司管理體質上急於改變的需求，身為人資主管的Jennifer，自然不衹一次被老板提醒和要求提出相對的因應方案，此時Jennifer也才體會到那句”書到用時方恨少”的銘言。
顧問，原諒我又來煩你：「我有和我們總經理提及，想要引入一些專家來協助組織轉型，總經理也很認同，但總經理是二代，但似乎董事長相當不認同…總經理和董事長甚至為此爭議過多次，董事長已經八十好幾，內部同仁也常因為老人家習於碎碎唸，公司卻並未因此提供更多的配套資源，而困擾不已，甚至有倦勤的想法…現在大家最常掛在嘴邊的口頭禪，就是世代差異…，可以給我一些想法嗎？」
顧問：「我很想先聽聽你想要怎麼做呢？」
我真的不知道，我自己也很慌，有時我自己覺得都不知道為何在這裡了，好像自己的信心都沒了，總經理常常也急著下命令，我看她沒什麼耐心，也不敢多說什麼，衹好照著做，但似乎有一種愈做愈難滿足她的想法…
其實，我想邀請你思考的是，到這裡，我們遇到了哪些困境？這些困境引導出來的議題又有哪些？我們應該如何快速找出這些中間的缺口？邀請專家協助固然是很棒的想法，但我們可不能衹有一套劇本，對吧？
陳家聲教授的提問:
台灣人資越做越小，企業也越做越小！到底是企業越做越小，而人資也越做越小？
何者為真？請教眾長老們？解我疑惑！
這個問題讓我的感觸很深, 原因是做了人資20多年, 經歷科技業, 傳統產業控股, 也做過國內的管理顧問, 待過全球四大之一的事務所顧問輔導, 我想的就是找出這個問題的癥結到底在哪裡?
擔任人資的人, 看到這個問題, 一定滿肚子苦水, 然而除了人資以外的, 小自部門主管, 大至企業老板, 可能卻對人資滿肚的抱怨, 但我想先問問, 我們同不同意, 人資這個角色, 理論上, 它在企業中應該是有個超然, 且獨立的角色? 甚至在法律上, 它是被認定為”第三類雇主”
Jennifer擔任人力資源主管也十多年，每年到接近年底時，都是她最頭痛的時候，不僅同仁抱怨人資所提供的目標設定文件，老板似乎沒提供明確的方向，問主管又三緘其口，衹是叫他們先寫看看，此時Jennifer千篇一律的回應都是：「你的問題應該要找主管討論啊！他應該才最清楚你要做些什麼事？」
其實這樣的回應自己心裡也泛著嘀咕，這應該不是最佳的回應吧？
某天下午，總經理將Jennifer找去辦公室若有所思的問到：「我覺得我的主管們每年在設定工作計畫，和我給他們的KPI之間，似乎存在很大的斷層；我的意思是，我們該如何確保這些主管的指標所描述出來的活動，能夠直接和KPI有直接關聯度？」
Jennifer心想，這下子糟了，這應該是個營運活動的問題，應該讓各功能部門主管去回答啊，我又不懂他們的專業，如何回應呢？但她知道不能回答這麼直接，因此衹好回覆說：「這個問題讓我想想看，再回覆您好嗎？」
我的回饋是，這種現象，在許多公司都有類似的情境，此時人資若能預先思考這個層級的問題，並提出具體實用的方式，必定能在組織內增加自己的被認同感及影響力，我們應該首先認知到兩件關鍵的要素：
Jennifer 平日往來家裡與公司的距離，大約70km，上下班的來回經由高速公路的車程單趟約近1小時，由於搭乘公共交通工具必須要換四趟車種，促使Jennifer不得不每天開車上下班。
不知覺一路下來也超過9個年頭，這期間，Jennifer買了一台新車，由於對車沒什麼研究，因此剛買的前二年，都回原廠保養，幾次下來，Jennifer似乎發覺這台車的保養費用偏高，於是她換了間原廠保養廠，她似乎漸漸發覺，費用不但沒那麼高，而且師傅修車的建議也似乎不太相同…
這天，顧問來到公司，Jennifer歹到機會探了顧問的想法。
「可以談談你去的兩個地方，有什麼差別呢？」顧問說。
在看到4/14東森新聞報導菲律賓大使 班納友（Angelito Banayo）在馬尼拉標準報（Manila Standard），針對韓國、台灣、新加坡和紐西蘭對於疫情的如何應對內文，讓我聯想到，這一連串成功的防疫成效，不也是能夠引用到企業管理之上嗎？
內文提到這些國家防疫有成的共同特徵是都做了充分的篩檢、認真追蹤感染者接觸史、有能力治療確診者，且衛生官員與政府態度為完全透明。然而這些措施卻都不是先進科技，甚至到目前也都尚未開發出防疫的疫苗。
想想對於企業管理，長期以來在談的許多管理架構，無非就是強調處事的人必須充分掌握問題根源，而且對於問題的解決態度必須深入；但更重要且為核心關鍵的是，經營管理層的態度必須坦誠透明且賦權當責。然而，上述的成功機制，則源自企業內部長期逐步建立出穩固的基礎人力資源管理工程。
我們明白，當問題點A到解決問題的B，過程若是直線發展，處理成本相對而言是通常是較低的．這些原因不外乎就是，相信專家、授權負責、坦誠透明的企業文化以及高度的團隊執行力；這些元素，也就是前面描述到防疫有成的共同特徵。
衹不過，在我們實際面對許多企業內部的管理文化之時，期待解決問題的直線卻往往變成了S線，S線象徵了曲折，當中可能包括不同的理念衝突、當事人對於自我安全壁壘的防禦、領導或管理者在不當的時間點急著發揮影響力…等等情況，倘若再搭配上不夠建全的人力資源管理機制，這似乎就是許多企業在面臨轉型變革過程中持續上演的內部形態。
「這些目標全是你訂的，你有尊重過我們？有詢問過我們的意見？你認為這些指標真能體現生產部門的問題？你什麼都沒做，卻要我把這些指標的責任給部擔下來，你這是什麼意思？」
「還有，我們部門目前實際上就6位成員，為什麼你提供給人資單位的名單，我這裡會多出2名？我為什麼完全不知道這是怎麼回事？你知道扣除這兩名，我部門的人力產值是屬於達標的情況，為了這兩名，我去詢問人資，他們告訴我要來問你，我已經寫訊息詢問你三次，你卻沒任何的回應，現在在月會上，直接告訴大家我未達標，你這又是什麼意思？
Jennifer某次在參與內部的經營月會，生產課的張經理(老張)當著30多位的主管面前，完全不給S副總面子，把心中積累許久的怨氣，一次爆發出來．
事實上，S副總心中也有滿肚的無耐，這位子也卻實不好當，在這個家族企業，真正決定權在董事長(老板)和總經理(老板娘)身上啊，一些人事政策，並非他說了算數，但又不方便和主管同仁明著說，面對面時的打哈哈或是訊息的已讀不回，已經是S副總習以為常的因應方式。
「我理解Ｓ副總心裡的矛盾，這裡有許多不能踩到的地雷紅線」．Jennifer心裡想著。
第一次會談
「顧問好」Jennifer在線上的語氣中似乎感到有些靦腆，倒是顧問似乎心情很好。「妳的語氣怎聽起來有些害羞啊，呵呵」，顧問不急不徐，卻又帶有點趣味的挑釁問著。
「啊，被你發現啦，是因為每次有問題才想到你，總覺得有些不好意思啦！」
「我想你老板也是有事時，才想到你的吧！不是嗎？哈哈～～～」
「ㄟ～，好像也是哦，呵呵！……其實我是想問您關於東協的管理議題。」Jennifer把近期遇到的情況和顧問分享了近十分鐘，詞語中帶著些急促，似乎很想趕快找到一些想法。
Jennifer看著中美經濟大戰的報導，不時想起老板近來猶言在耳似的抱怨；當年老總南向發展到泰國至今已餘30年頭，這在當年多數創業者選擇西進的老總來說，南向確實是像個未開發的處女地，但登陸後卻也發覺，語言溝通加入文化思維的差異，雖然少了兩岸政治的分野差異，卻也多出更多不同隔閡的挑戰。
即使如此，過去隨便輕鬆做，訂單都滿載，而今風向球的轉向，連中國內地的企業都搶近東協市場，原來近似於世外桃源的藍區，卻似乎瞬間成了血肉成河的紅色戰場。
Jennifer耳根似乎響起EMBA一些在東協國家都已有投資的老板同學們，也都不斷在討論獲利下滑的問題。這似乎開始讓這群老板們思考組織管理財的議題。
這天，剛好老板從泰國飛回，似乎有些心情不悅，於是將Jennifer叫進辦公室說道：「我打算在未來的東協市場擴張三倍的營業額，但問題是，我現在的組織管理與人才，完全沒法提供我的計畫性需求，我甚至覺得目前這些資源還阻礙了我的發展，Jennifer，你是管理的專家，你回去幫我想想，怎麼解決這個問題？」
Jennifer回到座位上，心想老總的問題，不就是我那群同學們提到的狀況嗎？但似乎連他們也沒想到很好的解決方案啊？此時她看著手邊的電話，似乎想著是不是該找顧問聊聊呢？
我過去曾在OLED的科技產業公司擔任過人資主管，也許你還不太清楚這項產品是什麼，但若我提到Galaxy monitor，你一定不太陌生了，但若我告訴您，大約在2005年前後，台灣曾經是全球前三大的OLED研發＋製造基地，你應該就很意外了吧！
當時我任職這間公司，曾是台灣AMOLED發展的全球前三大，即使是三星，每年都會不定時派員到這裡取經開會，我想當年公司內的主管可能很沒在意將三星這毎客戶，但共同參與過business meeting的則一認同這間公司追根究底及自我要求的精神；當時SONY及三星是較常出現在公司的兩間國際大廠商，但比起SONY，不少人更認為三星有可能成為未來的新主人。
我這間公司最後並沒有因OLED而稱霸世界，雖然它在德國的漢諾威工業展中連續在OLED的創新技術上獲得成就，也引起世人的注意，也因此在公司內部舉辦過幾次全球年會，但最後研發的財務黑洞曾一度高達約150E台幣，讓董事長最後不得不宣佈放棄AMOLED（應該算是現今Galaxy Monitor的最早原型）的研發投入，但這一宣佈，似乎也將宣告台灣曾在這裡擔到的霸主位子，可能拱手讓人；但當年我們大概也很難料到，三星竟是取而代之的後起之秀。
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當年的台灣（也不過十來年前），絕不衹只有我們這間公司投入資源，當時包括統寶（最後由群創合併）友達幾間大廠等，也都相繼括廠躍躍愈試。
甄妮的老板希望能加強KPI的執行展開成效，因此決定透過外部協助，找了資深的的管理顧問公司導入平衡計分卡，這項工程看來動員的資源不小，而總經理也將此專案放置在總經理室，由他親自督導，甄妮的角色則為充份配合顧問的需求，定期參與會議。
衹是在導入的過程中，甄妮發現，大家私下抱怨連連，除了產生很多待釐清的電子文件，開會討論的過程也很難將這些議題全然落地。
這是個有趣的議題，我待過的公司也曾導入平衡計分卡，最終以成效不彰收場，當時我派駐大陸，我不斷和我的老板確認，為什麼遠在對岸的我，完全沒有感受到公司在推動這項專案？
後來我換了產業，發覺有些資深的總經理對這類的議題相當不認同，甚至有一位總經理認為連＂目標管理＂的基礎都做不好，談什麼平衡計分卡？再加上我自己其他所見所聞，驚覺似乎有些顧問公司確實把它給搞砸了。
平衡計分卡(The Balanced ScoreCard, 簡稱BSC)，是根據企業組織的戰略要求而精心設計的指標體系，是20世紀90年代初期由哈佛商學院的羅伯特 卡普蘭(Robert Kaplan)及美國復興全球戰略集團創始人兼總裁戴維.諾頓(David Norton)共同建立的組織績效衡量方法。(資料來源: MBA lib 智庫.百科)
