KC的戰略人資大小事

　　 我過去曾在OLED的科技產業公司擔任過人資主管，也許你還不太清楚這項產品是什麼，但若我提到Galaxy monitor，你一定不太陌生了，但若我告訴您，大約在2005年前後，台灣曾經是全球前三大的OLED研發＋製造基地，你應該就很意外了吧！

　　當時我任職這間公司，曾是台灣AMOLED發展的全球前三大，即使是三星，每年都會不定時派員到這裡取經開會，我想當年公司內的主管可能很沒在意將三星這毎客戶，但共同參與過business meeting的則一認同這間公司追根究底及自我要求的精神；當時SONY及三星是較常出現在公司的兩間國際大廠商，但比起SONY，不少人更認為三星有可能成為未來的新主人。

　　我這間公司最後並沒有因OLED而稱霸世界，雖然它在德國的漢諾威工業展中連續在OLED的創新技術上獲得成就，也引起世人的注意，也因此在公司內部舉辦過幾次全球年會，但最後研發的財務黑洞曾一度高達約150E台幣，讓董事長最後不得不宣佈放棄AMOLED（應該算是現今Galaxy Monitor的最早原型）的研發投入，但這一宣佈，似乎也將宣告台灣曾在這裡擔到的霸主位子，可能拱手讓人；但當年我們大概也很難料到，三星竟是取而代之的後起之秀。

照片來自於google圖片

　　當年的台灣（也不過十來年前），絕不衹只有我們這間公司投入資源，當時包括統寶（最後由群創合併）友達幾間大廠等，也都相繼括廠躍躍愈試。

現今回頭來自，這個創新產業，我們為何拱手讓人？

其實身為曾身為公司HR主管的我，如今在接觸許多不同的產業後，並有了更多元化的經驗及觀點，有了較深的體悟，分享如下：

一. 從內部管理環境思考層面

         (一)  組織人力背景的同質性太高，思考問題無法突破框架

                     當年我在公司投入了很多想法和資源，內部對我的認同度非常高，但小弟的專業和經驗有限，即使我創造了很多新的學習模式，但我最常聽到一群博士回饋我一句話，

「國俊，你找的那些老師，都沒我們懂OLED，老師在不懂我們的技術下，要怎麼協助我們突破框架？解決我們的良率問題？」

當年的我，疑問聽進去了，我沒有答案，我可以當一位很熱情的HR，但可能不是一位優秀的企業伙伴。

     (二) 同期的台灣，應該仍然並沒有對照出公認的系統化思考的創新模式，但當時的三星，已經投入資源起動它們了。

培訓是人力資源的功能之一，我印象很清楚，當年我找到最好的解決問題思維資源，不是就收斂型的魚骨模型，就是發散型的心智圖模型；比較專業的手法，進階就是FMEA，田口，八D這類較有系統架構的問題分析模式，但它們仍有著許多思問題的盲點，至少他們和營運管理上的切入是相當程度是脫勾。

　   (三)   組織內小團體間的鬥爭過於嚴重，又卻缺乏垂直與水平資源的整合

這似乎衹要在組織內都存在的問題，但擔任領導人的責任就是，如何將這些內部不當的能力集中火力轉化成對外的共識？

很遺憾的，我們常聽到大家常將企業文化放在嘴邊，但實際上我們每一位擔任組織要角的成員，又真正能夠盡多少能力？還是最後選擇獨善其身？

我當年在公司內即使是小小的課長，就已經在倡導供應商整合培訓，形成系統性的戰力，可惜在內部覺得挑戰太大，而且會有機密性的問題，且更關鍵的，以”我們”擁有的人才與資源，為何要”分享”給下游廠商和客戶？