Jennifer擔任人力資源主管也十多年，每年到接近年底時，都是她最頭痛的時候，不僅同仁抱怨人資所提供的目標設定文件，老板似乎沒提供明確的方向，問主管又三緘其口，衹是叫他們先寫看看，此時Jennifer千篇一律的回應都是：「你的問題應該要找主管討論啊！他應該才最清楚你要做些什麼事？」
其實這樣的回應自己心裡也泛著嘀咕，這應該不是最佳的回應吧？
某天下午，總經理將Jennifer找去辦公室若有所思的問到：「我覺得我的主管們每年在設定工作計畫，和我給他們的KPI之間，似乎存在很大的斷層；我的意思是，我們該如何確保這些主管的指標所描述出來的活動，能夠直接和KPI有直接關聯度？」
Jennifer心想，這下子糟了，這應該是個營運活動的問題，應該讓各功能部門主管去回答啊，我又不懂他們的專業，如何回應呢？但她知道不能回答這麼直接，因此衹好回覆說：「這個問題讓我想想看，再回覆您好嗎？」
我的回饋是，這種現象，在許多公司都有類似的情境，此時人資若能預先思考這個層級的問題，並提出具體實用的方式，必定能在組織內增加自己的被認同感及影響力，我們應該首先認知到兩件關鍵的要素：
一. 目標來源的幾個大方向，有多少是中、基層主管或同仁能完全決定？
首先我們必須先掌握，常見的目標設定來源應該包括有四個方向，分別是：
- 組織年度計畫
- 組織專案項目
- 日常營運作業
- 需跨單位協同合作整合的相關指標。
但實務上，有多少公司是在上述四大條件下，可以在第四季(10月~12月之間)，已先釐清部份的重點項目呢？大部分較有規模的企業其實多半著重於年度預算、人力預算與營業目標三大項目，但除此以外的執行整合重點，較少有系統化、結構化的進行深入跨部討論；於是我們看到較好的情況是，同仁花了很多時間去設定出來的內容，僅僅衹能在日常營運作業上佔了相當的比重。
我認為那不全然是同仁的問題，而是我們過去的做法，缺乏較嚴謹的導出過程，況且我看到即使大部份的訓練活動企圖處理這個議題時，仍是沿用SMART原則來切入目標設定主軸，這是非常危險的方式。原因在於，僅僅符合SMART原則的撰寫方式，可能衹是寫出較為漂亮的描述句，對組織營運效能的改善能夠有多少的協助？想想看當我們目標設定作業完成之後(大部份是每年1~2次，每次約1個月左右)，同仁真正的執行挑戰才開始，對吧！
二. 沒有直接和營運總體目標掛鈎的指標，大多衹能稱得上行政指標？
帶了這些難以完全和組織總體營運目標相關連結時，充其量衹能說它們是行政指標，當然行政指標有其必要的存在性，衹是大部份的部門都出現了相當比例的這類指標有些甚至高達以上)，這樣對組織營運效能將是非常大的影響。
舉個例子，假定人力資源人員設定了一個「年人力需求招募達成率在前的達成率」，你會認為這個指標是很有效益的嗎？
首先，我們如何定義哪些部門提出的需求？
每個部門提出需求的背景因子是否有經過釐清或確認？
還是他們提出的需求，人資就是被動接受？
還是僅年度人力計畫內的名額？（若貴公司有做年度人力計畫的話）；
作業活動過程中是否有很嚴謹的篩選機制等等，當然釐清這些事，不是個簡單的工程，但若我們未認真思考這些事，集中資源找出關鍵性的影響因子，先行預防或計畫，那麼我們將會面對執行過程中所衍生的突發狀況，若再加上臨時性的任務，難怪我們的同仁及主管時常當救火隊了；而這就是企業常常想辦理「時間管理」課程，上完課卻又難以落實的根本原因。
Jennifer似乎已經有所領悟，趕緊接著問，顧問您有什麼好的建議嗎？
一. 提醒主管，給部屬多些參與跨部門會議或專案協調的機會
我發覺有些主管在組織重要會議中掌握了很多重要訊息，但不太習慣在部門內分享給部屬同仁，卻會指示他們去做他認為對的事。這樣的管理模式長期下來，很有可能養成部屬不敢提問，也不認為需要提問的習慣；你覺得，在這樣環境下做事的同仁，有能力發掘可改善的議題嗎？若一間公司多呈現這樣的氛圍，它的營運績效是會打折扣的。
二. 主管要建立起組織整合營運流程的系統價值鏈觀念，強化跨部門整合能力
這裡指的是要讓主管具備內部營運活動的整體觀與總體的主動支持能力，跳脫過去可能以部門價值為核心的運作方式。要達成這些事項至少也有兩個工作要投入的：
(一) 盤點內部的價值鏈活動，找出核心的關鍵活動
(二) 將關鍵活動列入工作目標管理內，同時績效管理文件也要適度進行優化我看過有很多的公司，績效管理作業幾乎數十年來沒什麼太多的變化，導致主管們在打績效時，都是一路打勾到底，判斷也都非常主觀化，這些都是需要再思考的。
總而言之，大部份企業在進行目標設定作業時，多為當年第四季起，慢則拉到隔年初，合理說來這個時候都是企業在進行明年度計畫安排的時候，但其實有些企業或是產業，它們面對的是不確定性環境，其實非常難以符合這樣的作業要求，尤其當人力資源部門在進行開放目標設定作業之後，很多都是讓員工完全自行填寫後由主管審核，從真正的目標管理管理原則來看，這是非常有待商榷的作業模式，若我們在作業上遇到許多前面所提的狀態，是該好好思考如何改善它了。
作者：羅國俊（現任系統新創管理顧問公司 執行長；也是顧問、講師與ICF合格教練），曾任多間台灣百大上市櫃科技公司主管、某投控資深人資主管及四大會計事務所之一的企業績效輔導顧問。
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