Jennifer的困境：人工智慧時代來臨，SMART原則足夠嗎？－KC的戰略人資大小事

Jennifer是某公司的人力資源主管，每年到第四季，就是公司投入隔年計畫的整備期，年度預算、人力編置規劃等大大小小的溝通會議忙得不可開交，另一方面，為了討論時能夠獲得較佳的效益，各種共識營的評估與規劃更是必要，但主要讓Jennifer困擾的，是目標管理這類的議題，一般的單點式的課程模式已經難以激起主管同仁的高度興趣，更糟的是，過去辦過幾次的目標設定這個議題，似乎並沒因此有太明顯的改善，甚至因為公司經營挑戰愈來愈大，問題愈來愈複雜……？該怎麼辦呢？

在午後的咖啡館裡，她對我訴說這段時間以來的困擾。在我看來，這是目前很多公司普遍存在的瓶頸，甚至有些企業在培訓預算上並非那麼充裕，所呈現的潛在問題就也許更多元，簡單而言，我對SMART原則的看法是～

＜一＞SMART原則是組織運作標準化之下的產物

　　原則不難從網上找到，觀點也是正確，但若回顧思考彼得杜拉克提出的時間點是年在他的管理實踐（）一書中的內容觀點，當時是大量生產標準化的時代，若以當今工業的標準來看，當時應該正處於工業的世代，才剛要邁入電子資訊及數位網路等技術的時候，用當年的SMART原則來強調當今企業組織所面臨的大數據環境、AI 人工智慧及互聯網等這樣多變難以預測的經驗環境，不覺得有些說不通嗎？

<二>SMART衹談論對目標設定描述過程的原則性，無法因應目前多變的營運環境

　　當今老板的真正困擾，是面對不可測的環境下，如何訂立出有效且能夠達成的KPI，傳統上MBA模式的教學，企業必須先有願景、使命、價值，再展出策略，而後得到目標計畫，其實難度相當高。實務上，先訂立出KPI(策略是動態活動，而KPI是靜態)，則是容易得許多，而內部主管真正要面對的挑戰，是如何在這些複雜的工作當中，找出關鍵整合因子來落實KPI的達成；但目標管理這類主題，卻還是在強調SMART，於是很多同仁，就寫出了千篇一侓，看似能執行，但卻和公司營運獲利沒有直接關聯的「行政指標」。

　　驚訝過去未曾想到如此深入，難怪年復一年的培訓辦理，愈來愈覺得困難，如今她比較明白，其實不是主管口味變重了，而是主管對培訓的期待及最終的產出，逐漸有了很大的落差，因為他們也希望能夠透過培訓，來解決自己工作上面臨的挑戰。

　　1954年彼得杜拉克所提的SMART 五大原則

我建議可以針對目標設定這個議題從以下二大構面切入來思考：

<一>先思考你的公司主管目前的營運思維處在哪一種模式？　　其中我的觀察，很有可能組織出現經由傳統MBA模式深耕下的思考限制，就如同前面所提的 “難到一定要先有策略才能產生出來目標？”，若這樣的思維無法調整，主管及同仁的行為久而久之將呈現 “期望經營階層提供更明確的方向”，一旦大老板無法及時提供或是給了一個非常模糊的空間，就讓主管自行衍生行動方案（這真的是很多公司發生的狀況），很多的問題都將從中而生，這就是我們常在探討，為什麼工作中老是面臨緊急又急迫的事，而且這些工作還可能佔據我們大多數的工作時間，試想，這個時候，難到你再去辦一個 “時間管理”的課程，告訴他們時間管理有四個項限之類的觀點？

　　SMART原則其實提供了非常好的標準化運作模式，它可以建置在前段許多規劃結構相對性夠明確的狀態之下(想想它若用在生產線是多麼有效益的一件事)，但若我們的營運環境是充滿未定性的狀態，過於強調SMART原則或是前段未有嚴密的規劃之下，反而不容易協助主管同仁抓到主軸方向；舉個簡單的例子，當年哥倫布發現新大陸，我個人就一點都不認為他老兄可以把這個原則做的多好，必竟他每天都在面對一個未知的明天，不是嗎？Jennifer此時不由自主的笑了出來。

　　其實從這裡我們還可以產生出更深入的想法，當我們位處的營運環境是多變、混沌未明的環境，其實也可以運用所設定出KPI靜態指標的力道，來找出內外部的關鍵動態性策略活動，你知道這個時候，什麼議題將被突顯嗎？

　　Jennifer此時似懂非懂的看著我。「那就是價值鏈的徹底整合」，我說。讓我來告訴你為什麼。

<二>對於混沌未明的營運環境，該是透過價值鏈整合來解決目標執行問題的時候

　　事實上，這不算是新的觀點，價值鏈分析（Value chain）最早由麥可波特（Michael Porter）於1985年在競爭優勢提出，我覺得如何融合新舊的觀點，找出一套最適的解決，才是我們真正的目的。

　　這也是如何根本解決你現在面臨培訓上的瓶頸及思維上的囿限，我想我們面對的多半是未知且無法預測市場的環境，這類的市場，「求快」、「強調協調性」與「求存」反而是我們所在意的，所以更必須找出機動的策略性活動，此時，內部的營運活動整合更顯得無比重要。

　　簡單來說，就是如何用最快最有效的方法，協助我們的主管建構起價值鏈的系統架構觀點，讓他們跳脫明白，某個關鍵性活動的改善，可能真的需要跨單位無私的通力合作。

　　妳認為我們的主管目前這種觀念足夠嗎？經驗告訴我其實他們非常需要協助，但我們其實不但沒有提供好的協助，還常常給他們扣上「本位主義」的帽子，不是嗎？而透過建立內部營運活動的系統價值鏈流程觀點，協助主管同仁自己找出他們認為必要的關鍵性活動改善是哪些？若這些活動能夠與進行連結，相信一定有機會能夠避免動用太多無謂的資源；而且我們更可以藉由價值鏈的梳理，建構一套屬於自己差異化的策略性活動。

Value chain.jpg

　　　　　　　　波特的價值鏈分析

　　Jennifer告訴我，其實公司算是相當重視教育訓練，歷年也邀請過不少老師來談目標設定這類的議題，目的是希望藉由不同老師的經驗，促發大家對目標設定的敏感和落實，然而逐漸地，這樣的效果似乎有限，主管對課程的口味也愈來愈重…。

　　是的。我的看法，環境變化的太快，過去我們所學習的策略經營等觀點，都必須加以調整，我們也看到許多的公司面對經營上改變的困境，其實真正的挑戰是內部的思維模式尚未明顯的轉換，而我們所談的「包袱」，莫過於此了。傳統的課程有沒有效，放對位置，當然有效；對於溝通及團隊課程，值不值得續辦，當然值得，但我們更需要看清問題所在，不然很有可能衹是辦了一場風風光光，卻對解決營運議題相當有限的課程活動。