為什麼平衡計分卡在台灣導入不易有成效？－KC的戰略人資大小事

甄妮的老板希望能加強KPI的執行展開成效，因此決定透過外部協助，找了資深的的管理顧問公司導入平衡計分卡，這項工程看來動員的資源不小，而總經理也將此專案放置在總經理室，由他親自督導，甄妮的角色則為充份配合顧問的需求，定期參與會議。

　　衹是在導入的過程中，甄妮發現，大家私下抱怨連連，除了產生很多待釐清的電子文件，開會討論的過程也很難將這些議題全然落地。

這是個有趣的議題，我待過的公司也曾導入平衡計分卡，最終以成效不彰收場，當時我派駐大陸，我不斷和我的老板確認，為什麼遠在對岸的我，完全沒有感受到公司在推動這項專案？

　　後來我換了產業，發覺有些資深的總經理對這類的議題相當不認同，甚至有一位總經理認為連＂目標管理＂的基礎都做不好，談什麼平衡計分卡？再加上我自己其他所見所聞，驚覺似乎有些顧問公司確實把它給搞砸了。

　　平衡計分卡(The Balanced ScoreCard, 簡稱BSC)，是根據企業組織的戰略要求而精心設計的指標體系，是20世紀90年代初期由哈佛商學院的羅伯特卡普蘭(Robert Kaplan)及美國復興全球戰略集團創始人兼總裁戴維.諾頓(David Norton)共同建立的組織績效衡量方法。(資料來源: MBA lib 智庫.百科)

　　我知道仍有不少公司導入BSC的過程是成功的，但我想花些時間討論為什麼很多公司對它的觀感不太佳，我想可能發生了以下幾件事：

平衡計分卡強調從願景、策略展出四大構面：

2017年出版的<<策略選擇>>一書中將這種需一層層分析及規劃的策略，稱做精典型或願景型的策略；但問題是現今大多數企業，甚至是中小企業面對的市場環境多是不可測，但90年代的BSC理論，僅告訴讀書必須要先先建構前者，其後所展出的四大構面才有所本，卻沒告訴我們若企業無法明確釐清前者(願景、策略)時，企業該如何因應？因此，許多企業在導入時，被強制畫押那些使命、願景、價值或策略，但被畫押的內容，都未被經深入的內化成組織DNA，多數情況是在執行過程，員工就產生了疑慮，甚至覺得增加了他們的工作，而最終無法落地的主要原因之一。

若還是覺得有點難以理解，想想你（或朋友）假如曾經申請過政府的創新補助或是TTQS之類的補助，這些專案都要畫押公司的使命，願景與價值，現實情況下，又有多少公司認真思考過這一層意義？或是即使展出相關內容後，又有多少真正形成公司的DNA？

　　我想從上到下，應該衹是要的是政府那一筆補助金，立意雖然良善，但現實環境的改變或缺乏，甚至是方法論的不合時宜，這讓我想到以前國文所學的一篇文章，歐陽修的＂縱囚論＂，呵呵，你想到和我一樣的句子了嗎？那就是「上下交相賊」。

為什麼我們不懂變形出屬於自己能用的計分卡呢？

即然國外學者用書替我們證明了策略的形成不是衹一種模式，我們就應該大膽去結合加以應用，因為平衡計分卡的構面是完成正確，所以我們仍然可透過KPI的確認，再來釐清內部的關鍵活動(此時可能流程與顧客構面反而成為關鍵，甚至套句目前流行的用法，再推洐出OKR)，在找出關鍵活動後，自然有機會更具體推洐出在本階段的學習成長構面了。