KC的戰略人資大小事

  績效管理與目標落實

落實績效管理的上游必定需要有明確的目標設定，而目標的來源即是來自於企業經營策略及部門職掌。然而，根據多年的經驗，許多企業無法正常發揮績效管理的成效，原因就在於源頭的目標設定不夠明確，或是未能確實地與績效產出密切掛鈎，再加上營運策略常因市場變化快速而搖擺不定，更加深了績效落實的困難程度。此時，若主管們未能明確有效地掌握績效管理的精神及要素，在層層傳達之後，就會導致企業在管理財上耗損許多不可控管的費用。

在協會與各業界朋友接觸及參與輔導案這段期間，觀察超過八成的企業都非常不重視「工作職掌」的落實；如此衍生的問題是，當工作職掌留有太大的解讀權限時，一旦日常工作的維繫再加入階段性的工作目標後，實務上告訴我們將容易造成人力過度膨脹情況的產生；另一方面，當主管希望不斷強調績效管理的重要性，權責不清的工作職掌與目標設定亦加重了評核的難度，這也是為什麼許多公司的主管在績效面談難以落實的原因之一。上述最嚴重的情況，一但工作的分工認定不清，或淪為少數人的主觀認定後，那麼組織人力的不當擴大將形成習慣，長期下來，必定稀釋掉組織的效能與獲利。

常見的工作目標設定應包含兩大項，包括

(1)   維持性的工作目標設定(主要工作來源是來自於日常工作管理)

(2)   年度或階段性的專案目標設定。

然而根據過往經驗，許多企業內部的主管及同仁對於工作目標的設定觀念是極為模糊的，尤其對於將日常工作目標與階段性的工作目標如何系統化地展開成為量化指標更是薄弱；

最後與各位分享卻也是最重要的一件事，多數的主管忙著處理「個人目標設定」的同時，往往優先忽略了先行梳理自己部門的「組織職掌」，衹單憑自己的經驗及心中的那把尺度做判斷，試想當我們在要求部門同仁做好目標設定的同時，有可能源頭就已開始出現問題了。

此外，我們也發現，許多企業在教育訓練上很用心的執行目標管理課程，但卻忽略主體營運策略如何精確地展開到目標設定，也就是說營運階層（如總經理）在傳達營運目標之時，這些接收訊息的高階管理層是否具備足夠的能力客觀務實的展出相關指標，一般的確常忽略這個瓶頸點，然而這卻是導致企業在目標管理的落實成效上打了許多折扣的關鍵要素。以上的問題，均是企業主管甚至是人力資源部門在思考時需要特別謹慎的問題。